Aquest article ha estat escrit per al Blog de Monday Happy Monday i és fruit de les nostres experiències al llarg d’aquests deu anys acompanyant persones, equips i organitzacions.
«El veritablement perillós no és la crisi en si, sinó la ceguesa que ens impedeix veure-la com una oportunitat.»
▶️ M’agradaria saber si alguna vegada t’ha passat que, en una situació de treball, de sobte t’has preguntat: Què fem aqu� Quin sentit té tot això? Començo responent jo: a mi sà que m’ha passat. Fins i tot he pogut veure com els hi passava a altres professionals i, des del meu rol de facilitadora, he presenciat aquest tipus de qüestionament en algun procés de transformació complex.
Personalment, sempre que em passa una situació no habitual i que frega la incomoditat, m’agrada investigar i arribar a entendre què ha passat. Doncs bé, si a tu també t’ha passat, és bo saber que aquesta sensació o qüestionament té un nom: es tracta d’una crisi de sentit organitzacional.
Què és una “crisi de sentit organitzacional”?
Les crisis de sentit poden afectar una persona, un professional o fins i tot una organitzaciĂł. Una
De fet, els processos de transformaciĂł complexos, com les reestructuracions organitzatives, l’irrupciĂł de noves tecnologies, l’adopciĂł de nous models de gestiĂł, etc., solen fer visible la crisi de manera mĂ©s evident, però possiblement el seu origen no tĂ© per què ser aquest procĂ©s en concret, sinĂł que habitualment Ă©s quelcom que s’ha anat gestant durant llargs perĂodes de temps.
El fet és que arriba un moment en què les persones comencen a preguntar-se: per a què fem tot això? També és bo saber que això no succeeix per manca de bons i talentosos professionals en una organització; més aviat és un fenomen organitzatiu natural que emergeix quan, al llarg del desenvolupament de l’organització, es compleixen alguns d’aquests detonants:
- un futur difús, evidenciat amb frases com “ja veurem què passa”, que pot generar ansietat i parà lisi;
- Un passat qüestionat, alimentat amb comentaris del tipus «allò que es va fer o que vam fer no va valer la pena», cosa que provoca una pèrdua d’orgull i d’identitat;
- una desalineació clara entre la feina realitzada i l’impacte que genera, evident en reunions i projectes sense resultats tangibles, que poden portar a acomiadaments interns;
- Un lideratge intermitent o la manca d’un lideratge constructiu, on el feedback és contradictori i genera confusió i por a actuar.
Aixà doncs, és important saber que el canvi en si mateix no crea la crisi de sentit, però sà que l’amplifica i la fa visible. De fet, si fas una mica de retrospectiva en la teva pròpia història professional, potser trobaràs moments de grans canvis en organitzacions on el propòsit estava molt viu i on allà «els canvis i els grans reptes» més aviat el revitalitzaven.
Què ens diu aquesta crisi de sentit?
MĂ©s enllĂ d’analitzar per què ha sorgit, Ă©s important que sapiguem que la crisi actua com a sĂmptoma: funciona com una alarma que ens avisa que l’arquitectura del sentit organitzacional (el propòsit, els valors i els artefactes culturals) estĂ en hores baixes. Si no som capaços d’atendre l’alarma, la crisi de sentit pot derivar en desgast i fugida de talent; ara bĂ©, si som capaços d’escoltar-la i actuar en conseqüència, això obrirĂ la porta a un punt d’inflexiĂł que pot transformar-se en oportunitat.
La Teoria U: un marc teòric que aporta llum
La Teoria U és un marc teòric desenvolupat per Otto Scharmer, professor del MIT i cofundador del Presencing Institute, per ajudar persones, equips i sistemes sencers a «liderar des del futur que emergeix». La seva idea central és que les majors innovacions i transformacions no provenen d’aplicar velles solucions, sinó de presenciar —allò que Scharmer anomena presencing— un estat en què alliberem patrons del passat, ens obrim a percebre amb ment, cor i voluntat oberts, i actuem des d’una intuïció clara del que el futur demana. Fa uns anys, just enmig de la COVID-19, vaig tornar a llegir el llibre i en vaig escriure.
Doncs bĂ©, segons Scharmer, hi ha organitzacions on es produeix un absencing (que seria compatible amb una crisi de sentit): un moment en què es pot arribar a palpar l’apatia i la queixa. El que passa en aquests casos Ă©s que les persones es desconnecten, algunes se’n van i d’altres opten pel quiet quitting (comiat silenciĂłs). Les crisis de sentit, o absencing, segons Scharmer, sĂłn perĂodes en què els equips treballen per inèrcia i l’essència del talent humà —com el compromĂs i la creativitat— Ă©s inexistent. Si tot això ens passa, podrĂem estar travessant un dels moments mĂ©s foscos de la nostra organitzaciĂł.
La Teoria U es centra a ajudar els equips a passar de l’absencing a un estat de presencing. Amb altes dosis de consciència, l’organització és capaç de transitar d’un estat a l’altre per veure el futur que emergeix. Ho he pogut veure en alguns equips Això passa quan (1) les persones suspenen el judici, (2) es proposen practicar l’empatia, (3) el lideratge els anima i els dona espai per construir col·lectivament prototips d’«artefactes culturals» i (4) es torna, a poc a poc, a percebre l’energia i la connexió necessà ries per donar un sentit real a les persones. Finalment, amb una narrativa renovada del nou sentit, es pot fer realitat una nova etapa organitzativa amb un ✨propòsit autèntic✨.
M’agrada especialment com Scharmer concreta els ingredients necessaris per fer aquest trà nsit. No és mà gia, és 100% humanitat: ment, cor i voluntat oberts. Aixà doncs, l’absencing ens deixa atrapats en la crisi de sentit i ens enfosqueix; en canvi, el presencing ens permet aprofitar la crisi com a porta per redescobrir un nou propòsit i cocrear el futur a mesura que emergeix.
Com liderar en una crisi de sentit?
Aquests processos, en què les persones ens hem d’aproximar amb ment, cor i voluntat oberts, requereixen un lideratge humanocèntric. Davant d’ells cal una
En el moment de l’alarma:
- estigui present i comuniqui de forma clara i explĂcita la situaciĂł d’incertesa, generant consciència col·lectiva;
- Amb la ment, el cor i la voluntat oberts, obteniu feedback de com se senten i del que veuen les persones dels equips;
- tingui prou humilitat per aprendre, reconeixent que potser no és capaç de veure-ho tot, i obri el procés, confiant en la intel·ligència col·lectiva.
Durant la construcciĂł del nou relat:
- cuidi del clima emocional de l’organització, sent model de com generar un espai de seguretat psicològica com a palanca per avançar cap a la nova etapa;
- practiqui la responsabilitat, assumint la part que li correspon del resultat;
- sigui coherent i consistent amb els valors: transparent, prometent només allò que pot complir, complint-ho o reconeixent els desajustos;
- faciliti negociacions, acords clars i avenços;
- impulsi experiències de creixement col·lectiu on les persones puguin prototipar petites accions que les apropin al nou relat.
En el “durant +1” de la construcció del nou relat:
- sigui el garant del nou relat, del nou propòsit, recordant cada dia «el per a què» existeix l’organització i com cada rol hi contribueix.
Un lĂder humanocèntric no acapara els focus com un solista virtuĂłs; mĂ©s aviat Ă©s qui dirigeix l’orquestra, marca el compĂ s i cuida l’harmonia perquè cada mĂşsic s’inspiri, trobi el seu propi timbre i aporti el millor de si mateix
De la crisi a l’avantatge competitiu
En un mĂłn on la complexitat Ă©s la nova normalitat, les organitzacions que aprenguin a detectar, anomenar i gestionar les seves crisis de sentit tindran una avantatge competitiu rellevant: un equip de professionals conscient de si mateix com a equip. Tractar les crisis com una ruptura Ă©s quedar-se a la superfĂcie; abordar-les com una oportunitat Ă©s abraçar la innovaciĂł humanocèntrica en la seva forma mĂ©s pura.
Si aquest article t’ha ressonat, comparteix-lo i sumem idees sobre com convertir cada crisi de sentit en un impuls que retorni significat, energia i rumb a les nostres organitzacions.
